前华为后备干部系主任、华为“蓝血十杰”之一胡赛雄
年，胡赛雄第一次走进华为，发现这是一家充满活力的企业，满眼20来岁的工程师和高级工程师。
“人在这种环境里，就是大浪淘沙。基于智能组织，华为给了员工最大的机会、激励，让你不断尝试，试出来你就往上走，试不出来就下去了。”胡赛雄抓住了每一次机会。在华为工作17年间，先后在各类工作岗位上经受历练，渐渐开阔了业务视野，积累了管理经验。
胡赛雄是华为公司人力资源管理哲学编委会成员和主要撰写人之一，也是华为人力资源管理哲学、财经管理哲学和业务管理哲学高管赋能方案的主要设计者。从华为退休以后，著有《华为增长法》一书。
华为的哲学思想共分为三部分：一是业务管理哲学，即企业如何以客户为中心，对准客户需求，为客户创造价值。华为认为，产品发展的路标是客户需求导向，企业管理的目标是流程化组织建设，就是说，流程也好、组织也好，都要对准客户需求。
二是经营管理哲学，即企业资源如何适应事业发展，实现长期有效增长。企业首先要增长，华为之所以能让年轻人大量脱颖而出，核心原因是事业不断发展；其次企业还要有效增长，这意味着企业经营是健康的，华为的“健康”体现在财务指标上，以利润为例，华为净利润率长期保持在8%及以上，守住生存底线；再就是企业要长期增长，员工能力是不断提高的，只有企业保持持续增长，才能对冲员工对组织机会、待遇的诉求，这也是华为建立“军团”等的原因，不能只考虑今年增长，还要想到明后年。
三是人力资源管理哲学，即企业如何调节生产关系，激发生产力，实现人力资本增值。
此次与胡赛雄的对话，既是听取他对智能组织的理解，更是基于华为在汽车领域的动作，就“华为车圈布局意图、车企如何学习华为智能组织”等一系列问题的探讨。
以下是《电动汽车观察家》《赛博汽车》与胡赛雄的对话：
1
智能组织应该是柔性的
问：有观点认为智能电动汽车时代，需要的是智能组织，您认同这个观点吗？
胡赛雄：我非常认同。因为战术上的努力，没办法解决战略上的问题。你要生产智能汽车，你是非智能组织、非智能实体，能生产出智能汽车出来吗？它不成立，在出现问题的层面找不到问题的答案。
问：您怎么理解智能组织？
胡赛雄：我理解的智能性组织，应该是柔性的。
传统意义上的汽车，实际就是出行工具，变化相对少，传统的汽车光是A样、B样、C样、D样，经过很漫长的时间，是非常慢的。但智能汽车按照现在的定义来说，已经不仅是一辆车的概念，我理解是人跟外部世界交互移动的智能终端，有很多多样性的东西，外部需求的复杂性、多样性和快速响应，需要不断成长的组织与之匹配。
目前汽车主要还是人工驾驶的方式，未来将是无人驾驶。我认为无人驾驶这件事，目前还没有哪个企业敢说自己真正能做到，因为还有一个问题没解决，就是对各种小概率场景的处理能力。之前就有智能汽车因无法识别静止货柜车等，导致车祸发生。只有把各种小概率场景都考虑到，无人驾驶才会变成现实中的可能，否者可能会造成生命的失去，无人驾驶要站在对生命的敬畏角度，来看这个事情。
而无人驾驶的实现，显然不能按照现有传统的方式，按照研发、制造、销售的传统组织模式。车企以前是精益制造的体系，以后是柔性制造体系，很多东西要经过多场景模拟、仿真，它要通过数字化重塑，把现在经营制造的体系都要颠覆掉，整个制造过程就要实现这种自动化、智能化、互联化，然后通过这种大数据，来获得对各种各样的小场景的数据、分析，确保生产的车，真正能体现对生命的敬畏，这必然需要柔性组织才能完成。
我认为柔性组织，它应该包括几个方面：一是开源，它要面对各种复杂的外部情况和诉求，并保持一种敏感性。现在我们很多创新，都是关起门创造，是闭门造车。再有就是凭创始人的idea，但光靠个别人脑袋里的创新，这个创新不能持久。
我非常认同华为的模式，它是一个真正的开源组织模式，以客户为中心，它把组织边界，划在客户端，也就是说客户在哪里，我的组织边界就在哪里，它跟客户之间，实际上是形成了共生的模式，一起来工作的方式。这样就可以由外部来直接打破内部的稳态，不断的导入外部需求，能够让组织一直处于一种激活的状态。
所以，我觉得今后的智能组织它应该是开源的，只有开源才能持续不断的跟外面进行交互，摆脱对个人的依赖，从而获得持续的创新。
二是，分布式管理，即将业务进行模块化，形成责任中心，然后把模块化的进程通过某种方式进行连接。分布式的管理，降低了对个体的能力要求，它是通过平台化的运作，实际上把能力建在组织上，我觉得这种运作方式，才是比较持久、有效的。
三是，末端灵活，传统组织是由上往下发号施令的，但今后这种方式，我认为会反应慢。基层单元往往人最多，一旦这些传感器、末梢失灵，都靠上面保持灵敏，对客户需求的响应、对各种复杂情况的处理，会出现问题。所以，今后末端市场传感器和执行单元应该要非常灵敏，不断把诉求传回中后台，然后中后台通过管理体系、数据体系，向前台响应。我认为，后面组织存在的价值，就在于前端的组织不断去捕捉外部变化和需求，而后端组织要从管控型，向服务型转变。
2
经销商模式更能实现借力打力
问：车企制造端更智能后，营销端想要跟上，是不是直营模式更适合这种开源组织架构？
胡赛雄：不管是直营还是经销的方式，我认为根本的问题，是你的管理体系是不是能够进行一致化管理。如果你管理体系是一致化的，经销有什么问题呢？而且你要真是保持一个柔性的组织，我个人觉得，可能得想办法采用有效地经销方式，或许更有效一些。
真正有能力的人，他更多强调借力。企业要想快速扩张、灵活应对，实际上应该借助外部的资源和能力。我们要开放整合这些资源，去实现我们的商业目的。如果一个组织变成垂直整合，什么都自己做，那其实有时候就会慢一些，每一个局部的缺陷，会构成一个系统的短板。而市场经济的特点，就是集成外部优秀的社会分工。所以，我们要开放整合。
有些企业为什么会强调直营，而不强调经销，很多是因为觉得不好管。不好管，说明企业在管理方面可能有缺失，需要去补充管理能力，而不能最后搞着搞着觉得算了，这个事情我自己来做吧。
我们有些高管就是犯这个毛病，看见下属这个事情做的不放心，那个事情不放心，什么事情都自己做，结果自己累得要死，然后也做不好。每个人时间带宽、能力带宽都是有限的，不可能什么事情都要靠自己去做。
华为以前做运营商这一块，因为是大客户营销，它的客户相对比较集中，比较大，所以是直营的方式。但是消费者业务、那么庞大的客户群体，怎么可能都是自己去搞呢？我觉得，多通过社会的优质资源和能力去做，团结一切可以团结的力量，能量不就越来越大了吗？为什么非要把别人变成你的敌人呢？
3
所有决策实际都是对赌行为
问：近年来，一些传统车企也提出向智能组织转型，相比新造车企，这些有较重“包袱”的企业，是不是转型更加困难？
胡赛雄：我觉得难度非常大的，比如说有的车企，它有传统车业务，然后又去做新能源车，某种意义上，它的新能源车实际上是在消灭它的燃油车，左手跟右手博弈的时候，就会面临着很大的困难。
你看现在为什么新能源车国内叫的比较响亮的，恰恰是像蔚来、小鹏、理想等新造车企。实际上，我们传统车企也在做新能源车，但造车理念还留着很深的传统烙印。
人都有思想惯性，你对某个领域很熟悉，突然一下子完全清零是很难的，就像人很难拽着自己的头发上天。这种情况下怎么做比较好？要实现转变，我认为应该形成一个跟传统车完全不一样的事业板块或公司。包括他们内部的人，都要招一些真正互联网体系的。
集团可以形成两种体系的人，在组织里互相博弈。就跟军队演习一样，一方面是红军，一方面是蓝军，红军跟蓝军通过博弈，互相攻防，在这个过程中，能够找到各自的发展规律，找到创新机会点和生长空间。
华为就有红、蓝军的体系，你让红军去想蓝军的事情，怎么可能？华为的红军和蓝军实际上是两个组织，互为攻防的模式，最终也是自然选择的结果。
问：可以理解为您的意思是，传统车企在燃油车这块保留一部分传统组织。新的事业部，或公司去做智能组织的事情，是吗？
胡赛雄：对。
问：那做传统车的团队会不会有顾虑，觉得未来自己不够智能，会被抛弃？
胡赛雄：他们自己也要想办法去存在、发展，这不就把传统业务给激活了吗？对不对？燃油车团队和新能源团队是不同的组织，当下的销量和未来生存发展空间不同，意味着组织架构不能用一套组织架构去管理。
问：但两者未来都要往更智能的方向扩展。
胡赛雄：是，这里面还涉及决策问题，我们高层每天都会碰到决策，这个世界上有科学的决策吗？我认为没有的。所有的决策其实都是一种对赌的行为，它实际上都是进行利益的取舍。风险、利益，风险本身也是利益。
燃油车智能化，因为有“包袱”，更多考虑的是，怎样取舍让现有损失最小；电动车“轻装上阵”，更多讲得是如何让未来机会最大。这是不一样的假设，它后面的行动策略差异也会是很大的。
4
车企应该学习华为“形而上”的东西
问：很多车企都在学习华为的组织架构，您觉得对于他们来说，有复制成功的可能性吗？
胡赛雄：我认为很多企业进入一个误区，没有学到形而上的东西，都是形而下。我经常说一些企业，你干嘛要活成华为的样子？每个行业都有各自特征，需要把华为形而上的精神与企业自身结合，形成自己的一套逻辑。
问：能具体谈一下，您觉得华为形而上的东西是什么吗？
胡赛雄：比如华为以客户为中心的价值观。好多企业它实际上太重视产品了。
问：现在很多企业都在谈以客户为中心。
胡赛雄：对，但他们与华为不同。华为以客户为中心，意味着，当我们跟客户的利益发生冲突时，必须要优先考虑客户利益，并试图在矛盾的对立中，找到矛盾的统一，做到知行合一。价值就在矛盾的统一中创造出来的，在矛盾的对立中去取舍利益，就是零和游戏。
华为“形而上”的东西还包括以奋斗者为本等等。贡献大的人，就会拿的更多，但很多企业实际是平均主义，并不是以奋斗者为本。还有一些民企，他们说的以奋斗者为本，与华为还是不同。
华为的以奋斗者为本是：你做出很大的贡献，你的绝对值拿的比别人多，但相对值未必比别人多。为什么呢？还有一部分是利益均沾的，要保持一个团队整体作战。企业里面越能干的人，他拿的越多，但同时也要让渡出一部分利益来给其他的人。比如，医生做手术后，不能因为手术是他做的，钱就全部归他，护士也有很大作用，没人递纱布、递钳子，手术也搞不成的。
再就是一些企业只